丰田的功的秘诀是什么？丰田令人难以置信的稳定业绩，正是卓越运营管理的直接产物。丰田已经把卓越运营管理变成了战略利器。公司的领导人深信，有了正确的业务流程，非凡业绩随之而来。
流动
       所有公司开始领导之旅的最佳起点是，尽可能为核心制造业务流程和服务业务流程创造持续的流动性。所谓流动性是指，当客户下了订单后，获取该订单所需原材料的业务流程随之启动。之后，原材料马上流动到部件供应工厂，工人迅速生产出订单产品的部件；部件即刻流动到工厂，工人组装产品；最后，成品随即流动到客户手中。 

       降低存货的“水位”，可以使潜在的问题像水中的岩石一样暴露出来。你将不得不去解决问题，否则只有触礁沉没。创造原材料或信息的持续流动性，都能降低水位，暴露低效率的问题，并要求马上着手解决。每个相关的人都被动员起来解决低效率问题，因为如果不这样做的话，业务流程就会彻底失败。相反地，传统的业务流程中会隐藏着大量不为人知的低效率现象。人们只是想当然地认为，完成一个业务流程一般需要数天甚至数周时间。他们不知道，精益流程完成同样的业务可能只需数小时，甚至几分钟。

       在客户等待过程中所产生的一切都是浪费（muda）。丰田在所有流程的核心目标是建立零浪费的流动性生产体系（flow process）。丰田坚持不懈地消除以下八种非增值的浪费情况：生产过剩（overproduction）；等待；不必要的运输；过度处理（overprocessing）；存货过量；不必要的动作；次品；员工创造性未得到利用。

       如何区别增值工作和浪费？假设在办公室里，工程师们正忙于设计产品、在电脑前面紧张工作、举行会议。他们总是疯狂的工作，设计出各种各样的思路和方案。但只有当设计方案直接影响了产品，或者所做的实验影响了设计方案时，他们的工作才是增值性的。

       业务流程亦同此理。假如各个部门都是批量处理工作，然后把工作往下传递给其他部门，而职责只是确保工作交接中不出现重大的延误。这种做法将会滋生出臃肿的科层结构，为了监控工作的流动性，又会设立许多非增值的岗位。相反，如果选择合适的人员来做增值性工作，将他们按生产流水线排序，一个接一个地完成工作，则速度、生产效率和更好的产品质量一应俱全。

       在建立流动性生产体系时，你需要多少人员？答案是：按客户需求节拍（单件工时）定。

       Takt是一个德文单词，它的意思是“节奏”。Takt是客户需求率———即客户购买产品的频率。如果每个月工作20天，每天7小时20分钟（即440分钟），客户每个月购买17,600件产品，那么每天必须生产880件产品。如果生产速度加快，将导致生产过剩；如果减慢，则会产生瓶颈制约效应。Takt可以用于设定生产的速度，并在生产速度过快或滞后时提醒工人。

拉动

       假设你发现了一项很不错的互联网服务，可以按优惠的折扣价买到送货上门的乳制品。美中不足的是，你得先在网上注册，指定每种商品的每周订购量；送货时间不能确定，只能保证在周中的某个时候送到。你于是订购了一周所需的鸡蛋、牛奶和黄油。但由于不清楚产品什么时候送到，你还是不得不在冰箱里存好足够一星期吃的各种乳制品，免得哪天饿肚子。这就是推动式存货管理方法（Push system）的例子。

       又假设网络服务供应商将服务升级，为你提供一个无线设备，上面有每种乳制品的按钮。当你喝完一瓶牛奶的时候，就按下相应的按钮。第二天，供货商将会送上一瓶新的牛奶以补充喝完的部分。这是拉动式存货管理方法（Pull system）的一个例子。 你只在需要的时候收到产品，而供货商根据客户的实际需求来采购商品。

       运作良好的超市就是采用拉动式管理方法的。没错，超市有存货缓冲，但不是根据计划来采购商品作为存货缓冲，而是看客户购买了什么商品，并在商品缺货之前进行补充。同样的，丰田生产体系也不片面追求零存货，它靠的是通过拉动式管理方法不断补充的原材料“储备库”。

       作为理想化的单件流（one-piece flow）存货模式和推动式存货管理的一个折中方案，丰田的大野耐一（Taiichi Ohno）建立了各种工序所需部件的小型“储备库”来控制存货。当用户取走了某件商品，就会马上进行补充。除了货架上少量的商品之外，没有了生产过剩的产品，从而在用户需求和生产之间建立了一定的联系。由于工厂规模和占地面积可能很大，供货商的距离较远，大野耐一需要通过信号来指示需补充生产线已用完的部件。他发明了“看板（Kanban，日语音译，指某种信号） ”体系。需要部件的生产线可以送出空的箱柜，标明所属部件的数量。

       时至今日，尽管电子通讯快速而便捷，但当你走进一家制造并使用成千上万种部件的丰田工厂，你将看到卡片和其他形式的“看板”在工厂里流动，带动着部件的生产和传递。这种方法简单有效，看上去一目了然。现在，世界各地都在学习看板体系。他们不再用计算机制定复杂的计划，开始按照看板体系管理生产流程的各个组成部分。

         在办公室行政管理上，也可以运用拉动-补充管理方法来有效节约开支、避免物品供应短缺。美国通用汽车公司就依此建立了一个堪称典范的精益办公室。在物品储藏区域放置了一些薄薄的小看板卡片，以方便注明何时需要补充。例如，当阿司匹林盒只剩下四分之一的药片时，就将阿司匹林看板放入一个咖啡罐中。他们也把各种果汁和软饮料放在做出标记的架板上。当一种软饮料余下一定量的时候，你可以取下该饮料对应的看板并投入箱子里。

平均

      丰田公司的经理们使用了一个日文词汇“muda”来表示浪费的意思，消除浪费现象成了大多数精益生产措施的核心任务。但还有另外两个M同样重要，三个M组成了一个管理体系：

       ● Muda———无增加值，包括上文所述的八种浪费情况。

       ● Muri———超负荷的人员或设备，指对设备或人员施加超过其承受能力的压力。人员超负荷将导致安全和质量问题的发生；设备超负荷将导致设备的损毁和次品的出现。

       ● Mura———失衡。人员和设备承担的任务有时过多，有时却太少。

       以消除浪费为工作核心的方法被广泛采纳，但在更难的一点上很多公司没能做到保持“平均”，即工作量的平均分配。这就是丰田公司“平准化（heijunka）”的理念，即从产量和产品组合两方面来平均分配生产任务。它不是根据客户订单的实际量（很可能高低跌宕起伏）来生产产品，而是在一段时期内拿出所有的客户订单，进行平均分配，从而使每天的产量和产品组合都是一样的。最初的丰田生产体系是尽量保持批量生产的小规模、生产客户（包括内部及外部客户）所需要的产品。

       按照真正的单件流模式，可以根据客户下订单的顺序来生产产品A和产品B。但这会导致部件生产的无序化。如果星期一的订单比星期二多一倍，你就必须在星期一为雇员支付加班工资，星期二则让他们提前下班。为了将工作量平均分配，在拿到客户的订单之后，你要确定产量和产品组合的生产模式，制定一份每天工作量平均的生产计划。比如，假设你以前生产5件A产品，然后生产5件B产品。现在你可以按照ABABAB的顺序来平衡生产。这就被称为“均分混合生产模式”，因为你不仅交叉生产产品，而且按照可预见的顺序来安排客户订单的生产，覆盖不同的产品类型并平均分配产量。

       丰田开发了可以平均安排生产计划并按订单生产（build to order）的解决方案。丰田汽车销售公司的集团副总裁艾伦·卡比托（Alan Cabito）解释道：“丰田生产体系不是一个按订单生产的体系，而是‘按订单改变（change-to-order）’的体系。二者区别是，我们按生产线来生产汽车，并对生产规格进行改变。我们可以从生产线选择任何一辆车，按照客户要求对它进行改变。”

暂停

       罗斯·斯卡菲德（Russ Scaffede）曾任丰田动力总成系统的副总裁。之前他在通用汽车公司服务多年，掌握了汽车发动机生产的黄金规则：不要让装配厂停止运转！所以，有一次丰田汽车公司肯塔基工厂的前总裁张富士夫（Fujio Cho）对斯卡菲德说他注意到装配厂整整一个月里都在不停运转时，斯卡菲德答道：“是的，先生。在过去的一个月里我们的业务相当不错。”张富士夫的反应让斯卡菲德大吃一惊：“罗斯，你不明白。装配厂不停运转，就意味着生产中不存在任何问题。所有的制造厂都存在各种各样的问题，所以你一定是对问题瞒而不报。”

       张富士夫解释说，公司花费了数个月来对肯塔基的工人们进行“再教育”，让他们明白：如果要持续改善生产工序，就必须让生产线暂停。防止一个环节的质量问题顺着生产线不断往下传递，要比在问题扩散之后再来检查和修复更有效率，成本也低得多。

       于是我们便面临着一个迷局。丰田的管理人员说，达不到满负荷运转没有问题，但丰田却常常位居业内最有生产效率的企业前列。这是为什么？因为丰田公司早就已经明白，在源头解决问题为下游的运转省钱省事省力。不断地发现问题、随时解决问题，就可以消除浪费现象，生产效率随之节节攀升。

       在很多公司里，由于规定和技术要求过于复杂、呆板，保障产品质量的目的和手段本末倒置。质量管理部门往往采用复杂的方法对堆积如山的信息进行分析。而丰田则坚持简单就好的原则，很少用到复杂的统计工具。质量管理的专家和人员只采用四种重要工具：

       ● 亲临现场，深入调研；

       ● 认真分析情况；

       ● 用单件流和“安灯”（andon，一种视觉化的信号系统）的方法来发现问题之所在；

       ● “5个为什么”分析法。

       丰田乔治敦工厂主管制造的副总裁唐·杰克逊（Don Jackson）在加入丰田之前曾经担任一家供应商的质量经理。他极为注重细节，极力维护复杂的质量手册的权威（他曾参与编写）。而到了丰田以后，他学到了避繁就简的价值：“在来到丰田之前，我制定了许多难以执行的政策和程序，结果注定了要失败。”他现在的方法和以前截然不同：“我的理念是为具体运作工序的人们提供支持。他们需要了解质量检查是如何完成的，检查结果或者质量过关，或者暂停生产线。我希望他们知道，他们已经具备了制造完美产品所需的一切：人员、原材料、方法和设备。”

“5个为什么”分析法

       在丰田公司，解决实际问题时经常会用到“5个为什么”分析法。在进行“5个为什么”分析之前，你要明确问题是什么，用丰田的术语来说就是“摸清情况”。摸清情况要从以开放的心态观察情况，并把实际情况和标准进行对比开始。

       然后，对问题的起因进行初步的分析。问题是在哪里发现的？这将带你追根溯源，接近问题的最根本原因。随后，通过“5个为什么”分析法就可以找到结果。

       以下是用于解决电子邮件问题的“5个为什么”分析法应用实例： 问题是什么？ 员工们对新的电子邮件系统非常不满，怨声载道。
为什么？ 员工们不知道如何使用新系统。
为什么？ 员工们没有在新系统方面获得足够的培训，没提出对新系统的要求。
为什么？ 信息系统经理的规划流程很糟糕，没有得到上级领导的指导和支持，也没有受到合适的规划流程培训。
为什么？ 公司作为一个整体没有有效的内部流程，也没有使用好的流程来确立规范。
为什么？ 高层管理者没有努力在公司内部培育鼓励和加强有效的内部流程的企业文化